某大型国有企业集团，是一家主要提供通信、信号、电力和信息网络系统工程设计、产品研发、测试、维护等全面的技术服务和解决方案的专业公司。业务遍布上海、江苏、山东、北京、吉林、黑龙江、非洲和东南亚等国内外众多城市。
2006年,公司完成了整体改制，建立起完善的法人治理结构，进入平稳发展期。然而面对激烈的完全市场化竞争以及《劳动合同法》的颁布实施，如何在国家法律法规允许的范围内尽可能地留住、吸引和激励人才成为核心问题。
自2004年建立以薪点制为主的薪酬体系以来，在5年的实施运行过程中，现有的薪酬体系发挥了积极作用，调动了员工的能动性。但是，随着公司所处的内外部环境发生变化，现有的薪酬体系也逐步暴露出与当前经营环境存在一些不适应之处的问题，需要着手进行解决。于是该企业聘请了天强公司为其进行薪酬优化咨询。
需求及诊断
5月份，之源顾问进驻客户所在地，开始进行为期两周的调研诊断工作。之源顾问团队以中高层人员访谈、员工座谈会、同行业调研、问卷调研、内部资料研读等方式开展深入细致的内部调研，对该公司的内外部环境、业务情况、组织运行情况、薪酬绩效迫切需要解决的问题等方面进行了内部考察，并结合外部调研，对重点问题进行了诊断，明确了未来薪酬绩效优化的方向、原则和关键点。
在对客户公司内部存在的问题有相对全面的认识以后，天强项目组经过讨论，认为客户存在的主要问题是员工的激励工作未做到位，主要表现在：未形成完善的岗位序列和岗位分级体系，没有形成有效的人员晋升通道；薪酬模型单一；以岗付薪的方式，没有兼顾按能力付薪，难以体现人员能力差异；分公司奖金和绩效工资发放明显滞后，经营层没有薪酬分配权；年底奖金的发放标准不明确，难以控制工资总额，而且激励作用不明显等问题。
解决方案
在对存在的问题有比较深刻地认识以后，项目组认为要解决人员激励问题，需要从两个方面着手：通过建立多层次的人员晋升通道，建立技术和管理双通道，解决晋升通道单一的问题；通过薪酬优化，提高浮动工资在工资中所占的比例，提高薪酬的激励性。
在调研过程中，顾问团队发现客户喜欢和谐与平稳过渡，因此在设计薪酬优化方案时，项目组遵循的第一个原则即是平稳过渡，在继承现行薪酬体系的基础上，融入微量创新元素，保证薪酬方案能取得良好的实施效果。
最终，之源顾问团队通过建立人员晋升通道和进行薪酬体系优化，建立起多元化的晋升通道，并提高薪酬的及时激励作用，基本解决了客户面临的激励效果不佳的问题。
实施效果
在过程中不断地与对方领导小组和工作小组相关人员进行相关理论知识的培训和方案设计思想的沟通，使客户方对我们的方案有充分理解，使具体的操作人员也能掌握相关操作技能。具体来说，持续与客户保持正式和非正式的沟通，并且在沟通过程中与客户不断进行思想的碰撞和交流，对客户理解有偏差的想法进行及时纠正和知识普及，不断影响客户，使方案中涉及的理念和操作办法被对方所熟悉，推进方案的进一步深化。
尤其是在正式撰写方案之前，提供非正式沟通文件给客户，给予客户充分的思考和提出不同意见的机会，真正做到“与客户共同工作”，最后客户方对项目组的工作比较满意，认为最终的方案达到了最初的目的。