知识经济时代来临,人才是最重要的资产;但在企业的发展过程中需要哪些人才?目前团队内的成员又是否为组织的关键人才?
甲骨文(Oracle)通过"人才地图" (Oracle Talent Model)来帮主管厘清这个迷思。就好比是小说人物哈利•波特所持有的那张劫盗地图,团队中每个人的潜能与绩效,都可通过人才地图一览无遗。
主管只要按照公司所提供的工具,先对团队成员做一些评量;评量之后,就可以将部属做个归类:一个组织里可能有些人是"明星"(star)、极少数人是"朽木"(bad Et),但大部分是属于中间这一块。
这样做的好处是,之后主管在培养某个人时,就知道要朝哪个方向发展。很可能这个人绩效表现很好,可是他只想做自己,他不要带人,如果硬是把这个人放在管理的位置上,并不适合;又如果这个人一直是很闪亮的、耀眼的明星,却忽视了他,那这个人工作了一阵子可能也会倦怠。又或者如果发现某个人绩效很差、团队精神也不佳,那可能要去分析这个人为什么会这样,如果他真的不适合,要如何做适当的处理等等。
对于所用的人有了充分的了解以后F就能妥善地运用每个人的专长,甚至当团队有职缺时,就知道该引进哪一种人才。但主管该如何善用面谈技巧,第一次就找到对的人?
身为全球企业解决方案软件大厂的甲骨文,开发出一套"目标征才"系统,从;主出职位需求、对职能的描述,甚至于面谈时该问哪些问题、评选流程,都有清楚而完整的数据,放在人资部门(HR)的网站上,开放给部门主管下载使用。
举例来说,今天业务部门出现了一个职位空缺,要开始找人了,他们是如何进行的呢?
首先,该部门主管要先提供这个职缺的"工作说明书"（job description)给HR,因为如果需要HR来帮忙找人,那主管的想法及要求是什么?这个人定位在哪一个层级？都必须说明清楚。
但主管怎么知道他要找的人应具备哪些条件?为了确保所找的人才素质是一样的,甲骨文对职能的要求或工作说明书是全球一致的,因此主管可以利用公司提供的工具,包括主要工作目标、职责范围、相关的能力要求是什么。比如今天要找一位资深应用软件业务员,工作目标可能是"经营和维系顾客关系、提供企业e化解决方案……"；职责可能是"专注于顾客关系的建立、说得出至少10家的主要客户名字、提供客户有效的解决方案……”。
当然,主管也可以做修改,因为他可能对自己带的这个领域有比较特别的需求、或不同的看法。
接下来,HR就会把征才信息公告在公司的网站上。Oracle的征才作业一切都是透明化的,有任何职缺出现时,一定会先对内部公告,员工只要上网,就可以看到全球的征才信息。如果他对这个职位有兴趣,也可以来申请:甲骨文也非常鼓励员工推荐,当然公司也提供一些奖励,但最重要的是,通过员工推荐可以凝聚内部向心力,因为基本上员工要能够认同这个环境、这份工作,他才可能做推荐。
当HR收到履历后,就会开始进行面谈。一般面试时,除了部门主管外,HR会先面谈,主要是从应征者过去的经验来了解他的行为模式,比如他们会问:"你来应征这份工作的最大动机是什么?"从这里可以了解这个人有没有企图心；或是,"从你过去的经验里,你能够带给公司的价值及贡献是什么?"通过HR面谈,还有一个很重要的目的,就是让应征者有问题时,可以藉这个机会了解公司的情况。
跟HR谈完后,再来就是跟部门主管谈。但面谈时,主管要问些什么问题?要怎么通过工作说明书去衍生要问的问题?
这时,主管就可以运用公司所提供的工具来面谈,但这是一个参考的标准,主管必须把这些问题融入在面谈技巧里(公司也有另外的面谈技巧训练课程)。
比如今天要找一个业务人员，业务人员最重要的就是结果导向（result orientation）,而针对这项职能时,公司就会定义出什么是结果导向?而结果导向应该表现出什么样的行为准则?然后在这种准则底下,要怎么知道这个人是否符合这个条件呢?
主管就可以将公司提供的一些问题,运用面谈技巧,来判断应征者是否具备这些行为准则。比如会问到,"你在工作上最大的成就是什么?""你曾经给予自己最大的挑战是什么?你如何达成? ""当你不满意自己的绩效表现时,你如何做? ""你如何激励别人表现得更好?"面试者会把所有的面谈过程做完整的文字记录:面谈完后,再做整体的评分。最重要的是,甲骨文要确认主管找的人是有凭有据,而不是凭感觉,所以才会有这么多实际可用的工具,来确定主管找到的是对的人。